La Nueva Industria Audiovisual

La ahora archifamosa Tina Fey (su Sarah Palin en Saturday Night Life pasará a la historia y seguramente a su sueldo) y que yo conocía por su papel en 30 Rock, esa comedia sobre la televisión con otro que me encanta y que es Alec Baldwin (en España la emite Paramount Comedy bajo el nombre Rockefeller Plaza), recogió su premio Emmy este año y dio las consabidas gracias diciendo, entre otras cosas graciosas, lo siguiente:

«Rockefeller plaza puede verse en NBC.com, Hulu.com, iTunes, los móviles de Verizon, en United Airlines y, de vez en cuando, en la televisión de verdad».

Para Richard Siklos, el columnista especializado en la industria del entretenimiento de la revista Fortune, el comentario le mereció una pregunta directa a Ben Silverman, el director de NBC Entertainment (la división responsable de la televisón en el conglomerado NBC-Universal que preside Jeff Zucker, al que tanto tiempo hemos dedicado aquí), sobre si lo que decía Tina Fey era pura broma, ironía destilada o iba en serio. La respuesta de Silverman es todo un epitafio de la televisión tradicional: «No, lo que dijo es perfecto».

Silverman es una personalidad absolutamente curiosa (aunque en el show business lo excéntrico no es inhabitual) y fue contratado por Zucker para darle la vuelta a la televisión de siempre. Es criticado por su excentricidad y porque parece que sus shows no terminan de arrasar en términos de audiencia, pero la lectura detenida del extenso perfil que Siklos le dedica en la revista de las famosas quinientas empresas más grandes permite llegar a la conclusión de que en NBC están mucho más preocupados por reinventar el negocio y ser rentables que en ser, como centro de toda atención, líderes. Uno recuerda los tiempos en que Telecinco, que fue la tercera mucho tiempo, estaba preocupada en ser líder en rentabilidad: ahora lo sigue siendo, pero sostenerse como líder de audiencia empieza a obsesionarles justo cuando, como todos los ciclos en la vida, su círculo virtuoso de éxitos de los últimos años empieza a no funcionar.

Creo que no se le escapa a nadie que siga este blog lo trascendente de lo que NBC y sus ejecutivos están diciendo y haciendo. La criticadísima industria tradicional tiene actitudes muchas veces poco comprensibles, a veces irritantes, otras estúpidamente contrarias a su público. Pero al mismo tiempo, siguen siendo la gente que sabe construir la economía de los contenidos y los que hacen posible que esas maravillas que nos suelen entusiasmar a tantos sean posibles. La diferencia entre defender tus propias cuentas de resultados y los modelos de negocio de un sector es verdaderamente tenue, y parece lógico que lo que te ha ido bien trates de preservarlo amén de que, más allá de tu propia visión del negocio, lo inexcusable es que no se gane dinero. Así, la dificultad intelectual de encontrar las nuevas formas de hacerlo sabiendo qué se puede preservar de lo antiguo y mantener, al mismo tiempo, la rentabilidad que le has prometido al accionista, conduce a muchos tipos de decisiones. Algunas muy ingratas para el público, sean acertadas o no. Forma parte de la esencia de los negocios la transformación de las empresas, el que unas mueran y otras sobrevivan transformadas: nada como mirar a la IBM de hoy y a la que fue para corroborarlo.

Si hay una empresa del mundo del gran contenido que lo es por antonomasia y que forma parte de la conciencia colectiva, no sólo de los norteamericanos sino del mundo entero, esa es Disney. Un emporio que ya ha tenido que transformarse en otras ocasiones y que ha pasado por momentos en los que la prensa tenía fácil jugar con las palabras y relatar el fin y la subsiguiente recuperación de la magia propia del autocalificado como reino de la magia. La nueva reinvención le corresponde a Bob Iger, el que fuera gran segundo de Michael Eisner, y no se corresponde con otra cosa que con la transformación del negocio del entretenimiento. Transformación que, por otro lado, lleva a cabo el mismo Eisner desde fuera con una visión poco común y verdaderamente agresiva de lo que la nueva distribución digital (que no nuevos medios, dirá él) supone.

Iger ha reorganizado su compañia y su concepto de la gestión de los contenidos alrededor de la idea de franquicia – franchise – en algo que se parece mucho a lo que en el marketing de gran consumo hace años inventó una organización como Procter & Gamble y que ha sido el paradigma durante décadas en la gestión de marcas y el marketing de productos. Miren la definición de franquicia que hace Iger:

«algo que crea valor en múltiples sectores y a través de diversos territorios en un período largo de tiempo»

Dicho con simpleza, eso es Micky Mouse. O, puesto al día, hablamos de los Jonas Brothers, High School Musical o Hannah Montana: películas, shows de televisión, actuaciones en público (teatros, conciertos), videojuegos, venta de discos y dvd’s, páginas web y, por supuesto, montones de licencias para productos con las caritas de todos estos personajes. Tiene que ver con las reflexiones que apúntabamos sobre el valor de los contenidos, los contenidos como marcas y su consistencia en el tiempo no hace tantos días. Curiosamente, la retribución variable de la inmensa mayoría de la gente está vinculado al desempeño conjunto de la compañía. Teniendo en cuenta que hacen cine, televisión, parques temáticos y gestionan tiendas…

Las noticias que nos dan son como para hacer pensar: te puedes comprar una camiseta de Micky Mouse por un dólar en un supermercado o pagar por ella 1.400 (han leído bien, 1.400) si está diseñada por Dolce & Gabanna. Teniendo en cuenta que entre Mickey Mouse y Winnie-the-Pooh hacen el cincuenta por ciento de los ingresos de Disney (y no hay películas nuevas) a nadie deben sorprender las presiones que para el sostenimiento de las cuentas de resultados actuales suponen las definiciones y capacidad de hacer cumplir las diferentes legislaciones sobre propiedad intelectual e industrial. No debe ser casualidad, de paso, que el Presidente del Consejo de Disney, el mismo en el que se sienta su primer accionista, Steve Jobs, sea un ex ejecutivo de Procter and Gamble, un hombre de marcas y cifras de consumo.

Es decir, parece que en la era digital, la integración multiplataforma/multinegocio de los grandes acumuladores de éxitos tiene todo el sentido: al menos el desempeño económico de Disney resulta envidiable. Y eso conduce a efectuar elecciones estratégicas diferentes. Disney es el propietario de otros sellos cinematográficos que seguramente suenan a muchos pero que si no se está en el interior de la industria se suele ignorar que pertenecen al Reino Mágico: Hollywood Pictures y Touchstone: una forma de hacer películas adulta sin manchar el nombre Disney. Estos sellos, junto a a la animación, fueron gestionados en los principios de la era Eisner por Jeffrey Katzenberg, el socio de Steven Spielberg en Dreamworks, y formaron parte esencial de la anterior reinvención de la casa del Pato Donald. ¿Qué papel tienen hoy? Pensar sobre la marca Disney llega a conclusiones tremendas. Dice Iger literalmente: «

No me importa si una película de Touchstone hace cien millones de dólares con un coste de treinta», «su éxito no alimenta ningún otro éxito en la compañía»

Cars, aquélla película de animación, va a ser objeto de su propio parque temático. Piratas del Caribe, nace de los parques y se convierte en película que, a su vez, alimenta los parques. Pensar correctamente sobre la marca les llevó a descubrir que el concepto Disney se fatigaba y que habían perdido frente a otras marcas a los adolescentes y se quedaban como una marca para niños muy pequeños. Suponemos que con el triunvirato Hannah Montana, High School Musical y Jonas Brothers, todo eso ya no es cierto. Cada éxito es una marca – una franquicia – que se gestiona como tal dentro de un gran paraguas que es la marca Disney. La idea de que se aspire a «un período largo de tiempo» seguramente descarta las películas «individuales» como un buen modelo de negocio para el futuro: lanzar algo al cine con alto riesgo financiero para que después su visionado se queme progresivamente en redes online y las televisiones no quieran pagar mucho por ello no suena entusiasmante.

Buscar éxitos en la era digital es buscar marcas que se puedan explotar en muchos modelos de negocio y en muchas industrias, algo especialemente acelerado porque el modelo de negocio de la venta de copias cada día es menos decisivo salvo que se creen nuevas escaseces (y eso es el 3D): decía Eisner que el medio era la trampa y no únicamente el mensaje porque, si el contenido es suficientemente bueno (es decir, éxito) entonces funciona en más de un territorio y en más de un medio. Lo que no quita que una gestión exquisita de cada marca obligue a pensar en esa marca en cada medio (manteniendo vigente a MacLuhan). La pregunta es ¿está sólo al alcance o tiene solo sentido para los grandes conglomerados? La comercialización integrada, desde luego. Pero no quita de encima el hecho de que hay que pensar en los contenidos por encima de los medios que empleamos para transmitirlos.

Mutar desde la idea del prime-time a la multidistribución de un concepto y la creación de grandes franquicias (marcas) de contenidos que se emplean para ganar cuota de mercado en el tiempo de ocio, parece ser el camino de la rentabilidad de la gran industria del entretenimiento. Los pequeños tienen espacio como lo tienen ahora, quizá más, pero su manera de razonar no tiene por qué ser demasiado diferente.

P.D.: ¿Es Tina Fey una franquicia para NBC?

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